Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

Marcelo Raducziner*

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

- o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
- com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;
- as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
- a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores.

Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

- qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?
- qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
- quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
- qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

Tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização:

Mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;

Definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados;

Geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;

Implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante.

Fonte: Revista HSM

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Tatiana Marenco Zaffari, 37 anos, casada com o administrador Roberto Manuel Zaffari, gerente do CARTÃO Zaffari Bourbon, da Cia Zaffari Comércio e Indústria. Mãe da Eduarda, de 1 ano e 7 meses. É psicóloga com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas. É gestora em gestão de pessoas, qualidade e capacitação da CDL POA – Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre.

A CDL foi fundada em agosto de 1960 e nasceu da necessidade de troca de informações entre os lojistas, da ação coordenada na defesa de seus interesses e da necessidade do contínuo aprimoramento empresarial.

Além da missão de integrar, representar e amparar, bem como criar mecanismos de fortalecimento individual e coletivo de suas associadas, a CDL tem a proposta de ser a maior provedora de informação e conhecimento para o varejo.

A CDL oferece uma vasta gama de produtos e serviços aos associados, como: SPC, SPCheque Garantido, CDL Capacitação, entre outros.

Filme: Antes de Partir, com Jack Nicholson e Morgan Freeman
Livro: A cura de Schopenhauer, de Irvin D. Yalon
Mestre: Dalai Lama
Esporte: Musculação, aula de step e corrida
Hobby: Fotografia e montar álbuns customizados.
A melhor viagem: Costa Rica e Fernando de Noronha
Sonho de consumo: Fazer uma viagem para Grécia e morar por um tempo em outro país.
Uma jóia: minha família e minha filha amada, a Eduarda
Um homem público: Dráuzio Varella
Uma mulher pública: A escritora chilena, Isabela Alende.
Para ter sucesso: Ter dedicação, dedicação, dedicação, disciplina, força de vontade e muita persistência. Compartilhar conhecimento e querer sempre aprender. Obsessão pelos resultados.
Melhor conselho que recebeu: Mais do que adaptar-se a mudança, é preciso viver a mudança.
Na empresa não pode faltar: Oportunidades de crescimento e realização para as pessoas. Informações compartilhadas e pessoas comprometidas com as metas da organização. Melhoria constante na comunicação interna e inovação nas práticas e políticas de gestão de pessoas
Um projeto: Tornar a CDL uma das 100 melhores empresas para se trabalhar, referência em gestão de pessoas e modelo em responsabilidade social.
Para diminuir o stress: Fazer aula de ginástica, de ioga, brincar com a Eduarda e com a Meg, nossa cachorrinha.
Uma frase: “Tudo o que somos é o resultado de nossos pensamentos.” Buda

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Tabone Indústria e Comércio de Plásticos Ltda de Caxias do Sul/RS contratou a GrowUp para elaborar o seu Planejamento Estratégico. Além dos Diretores Ademar Simoni e Carmem Simoni um grupo de gestores fará parte do Comitê Estratégico. Renan Chagas e Clarice Carneiro, sócios diretores da GrowUp serão os consultores responsáveis pelo projeto. Saiba mais sobre a Tabone acessando o site: www.tabone.com.br

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Sicredi Maior pensando os próximos 100 anos

Foi entre os dias 06 e 09 de outubro o último encontro do programa Sicredi Maior – Pensando os próximos 100 anos. O projeto Sicredi Maior teve como objetivo refletir sobre as tendências e tecnologias do mercado financeiro e de que forma isto impactará no futuro do maior sistema de cooperativismo de crédito da América Latina que é o Sicredi.

Ao longo de 2007 e 2008 foram promovidos 16 encontros envolvendo 4 turmas de dirigentes e gestores do sistema. Este último encontro foi coordenado pelo Gestor do GEP (Gestão de Pessoas) Ricardo Mendes que propôs uma série de temas a serem debatidos entre os participantes. O evento foi realizado no Vila Ventura e contou com a moderação de Renan Chagas diretor da GrowUp.

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Ciber: Padronização para futuras melhorias

O Projeto Ciber evoluiu para a fase de Alinhamento das Folhas de Operação ao Sistema de Gestão da Qualidade. Para isto, sendo as FO’s instrumentos utilizados para a capacitação dos funcionários na execução das suas atividades, por padronizarem a execução do trabalho e serem elementos de referência para análise e futuras melhorias de processos.

Será necessário estabelecer procedimentos que orientem quanto à utilização destas FO’s. A Growup assumiu então, formatar os procedimentos para a gestão, formatação e treinamento na utilização das FO’s.

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